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[转载〕企管:五招防止和消除"窝里斗"

 

企业管理兵法:五招防止和消除“窝里斗”

    
减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程,需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。

    
内耗,俗称“窝里斗”,是人类社会存在的一种现象,也是中国人群聚集的地方普遍存在的不良现象。内耗不仅耗掉了许许多多社会资源,也耗掉了我们太多的个人精力,甚至宝贵的生命。减少内耗,我们的路会使顺畅,生活会吏美好,未来也会更辉煌。

    
在现代市场经济条件下,企业作为一个经济组织必须参与激烈的市场竞争。商场如战场,战争年代一盘散沙就会打败仗,任人宰割,建设时期一盘散沙就决不会有综合竞争力。其实,中国人聪明、勤奋,只要能有效减少内耗,让员工将主要精力放在工作上,企业的竞争力就会大大提高。这也是我们赛格集团近年来成绩斐然的重要原因之一。

    
“减少内耗?谈何容易!”许多人一谈到这个问题就会强烈反问。不可否认,减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务,但它毕竟是可以治理的,事在人为。近年来,赛格集团从组织结构、考核指标、管理理念、企业文化和制度建设等多方面,对内耗进行了综合治理,取得了良好的效果。

    
组织结构设计:权贵明确

    
赛格集团对企业经营班子实行行政首长负责制,总经理对生产经营活动及完成工作目标情况负全责。副职要积极配合正职搞好工作,相互支持,副职ZR正职之间的矛盾闹得不可开交时,无条件免除副职。经营班子的决策责任,不同于党委会的集体决策、集体负责,必须落实到人头。董事会集体决策,由董事个人负责;总经理办公会集体决策,由总经理负责;总经理没有一票肯定权,但有一票否决权等等。从而形成了职责明确、贵权分明、避免内耗的组织管理体系。

    
对企业领导的考核突出生产力标准

    
赛格集团明确规定;企业及其主要领导人的考核以业绩为主,重点是年度目标的完成情况。对完成任务好的企业予以表彰,对不能完成任务者坚决缸牌罚下。为什么有许多国有企业不如民营、外资企业?一个重要原因是,民营、外资企业决不会允许把企业搞亏、搞垮的领导人继续任职,也不会让不干事的人继续留在企业。赛格集团在改革中砸掉了铁交椅,通过业绩考评,做到干部能上能下,待遇能高能低,员工能进能出。同时坚持对干部考评、任免没有工作标准以外的其它标准,提倡领导干部之间没有工作关系以外的其它关系,坚决反对各种形式的小团体主义,在全体员工中树立了一心为企业发展做贡献的正气。

    
树立目标导向、注重时效的企业管理理念

    
赛格集团明确提出,在企业内部没有阶级敌人,必须摒弃阶级斗争观念,树立新理念。赛格集团响亮地提出;以自己的好恶简单地评价一个人的好坏,是小学生水平;遇事爱钻牛角尖,怨天尤人,是中学生水平;不以自己的好恶去议论人的好坏,不去纠缠枝节及外部坏境的是非对错,竭尽全力实现工作目标,是大学生水平;能够化不利为有利,化消极为积极,化干戈为玉串,化腐朽为神奇,就像能够在美国西部的拉斯维加斯戈壁滩上建起辉煌那样,要能够在任何艰难困苦的坏境下都做出业绩,是研究生水平。刚开始,有许多人不接受这个理念,但随着时间的推移,认同度越来越高,并且潜移默化地影响着人们的行为方式,结果中小学生水平的人越来越少,逐步形成了注重时效,团结一心干工作的良好氛围。

    
建立具有开放意识和包容心态的企业文化

    
在中国的传统文化中,非常重视矛盾的对立统一,认为时时有矛盾,处处有矛盾,互为前提,相互依存,互为对立,相互转化,这无疑是正确的。但讲到矛盾的解决方式,主要是强调一方压倒一方,一方吃掉一方,这就未免有些偏颇。事实上,矛盾的解决方式应该有多种。我认为,解决矛盾的方式至少应该有四种;

    
一是合二为一。即经过对立斗争达到新的统一。例如,关于尤本质的研究,波动说和微粒说相互争论了许多年,最后是波粒二象性最好地解释了尤的本质。

    
二是双赢或多赢。即通过良性竞争促进发展。例如,森林里的树木长得又高又主,是树木竞相长高以便能够享受阳光,获取能量进行尤合作用的结果。运动员往往在比赛中才能出最好成绩,是相互竞争的结果。双赢、多赢是当前国际工商企业实践中既典型又普遍存在的现象,也是在大多数情况下人们追求并且乐于看到的结果。

    
三是离异。彻底分开也是解决矛盾的方式。例如,当夫妻双方闹得不可开交,感情破裂时,离婚后各自可能会过得更好。管理企业也是同样道理。

    
四是一方吃掉一方。在封闭对抗的环境下,此盈必彼虚,在战争状态下,此胜必彼败,一方吃掉一方可能是唯一的解决办法。

    
总之,在一个阶级推翻另一个阶级的社会变革中,革命是唯一的解决方式。但在企业内部人际关系处理上,应争取前两种解决矛盾的方式,实在不行再采取第二种方式,尽量避免采用第四种方式。

    
建立“小人”无法为所欲为的制度

    
在我们的工作和生活中,很少有人不曾被“小人”所累,几乎没有单位不曾被“小人”污染,许多内耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社会上的小人现象时,曾无可条何地感叹:“显然没有消除小人的良方,在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”如今,尽管在企业内部我们仍然无法消除小人,但可以采取有效措施,将小人的负面作用尽可能降低,让小人为其所为付出代价。

    
小人的活动大都躲在暗处,赛格集团的做法是,一旦查实就将其曝光。小人的所作所为都有其目的,必须设法不让其目的得逞。例如,小人惯用的一种手法就是告黑状,公司明文规定:“纪检、监察工作既要打击违法纪者,更要坚决支持改革者……匿名信一般不查。对被举报的违纪违法事件,一旦立案,就要一查到底,对查实的违纪违法者要严肃处理,同时也要保护好反映情况者,对被诬陷者要还其清白,依法处理诬告者,坚决不让恶意诬告者的目的得逞。”

    
在现实生活中,当一个单位面临班子调整,一个干部可能被重用时,告状信常常特别多。这时就要认真甄别,坚决支持干事创业的干部,让小人的目的落空,这样做就会使恶意告状者越来越少。一个美国学者说过,所谓伟大的时代,也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理,一个有竞争力的企业,就是小人目的难以得逞,不良行为受到有效制约的组织。

    
总之,减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程,需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业只要内耗问题解决了,这个企业就会是一个具有凝聚力和向力的战斗集体。而一个有凝聚力和向心力的企业,就是一个有希望办成“百年老店”的企业。
 

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