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治 理 家 族 企 业

         

 

《美国参考》 作者:约翰·沃德(John L. Ward)

家族企业的利与弊

由于所有权控制在家族的一名或数名成员手中,家族企业相对于上市公司具有竞争优势和劣势。就优势而言,家族对所有权的控制注重的是长期利益,耐心和持续不断的投资可以在未来获得巨大收益。对公司文化进行投资也能够获得以短期股票市场回报为目标的上市公司所无法获得的收益。由一小群事必躬亲的业主所控制的公司可以采取与众不同的策略,而不必拘泥于毫无新意的常规。

另一方面,由少数人控制的公司可能会与市场现实隔离脱节。谋求个人安适和无视公司的外部责任可能导致公司经营战略的僵化、无接班计划以及企业组织系统死气沉沉。家族所有人之间的争吵受不到制约会给公司带来灾难性后果。

一个受制于自身弱点的家族企业与一个利用自身相对的长处的家族企业之间的不同在于治理系统的质量。成功的家族企业懂得其所有权的威力并自愿建立独立董事会问责制,并注意妥善地界定业主、管理层和董事会的职能和责任。

家族企业与普通企业之间的关键差异是所有权性质不同。成功的家族企业还懂得治理方法必须不断演变,以反映企业和家族内部的变化。

家族所有权的性质

家族所有权不仅有集中控制的特色,而且家族成员还往往对家族企业有强烈的感情依赖。一个家族可以对其他利益相关者持某种道德义务,或者甚至把自己的企业视为对社会作出积极贡献的一种途径。此外,家族业主有时把企业视作过去几代人建立的社会遗产,应该传给后代。

上市公司与家族企业之间的又一重要区别在于产权的流动性。放弃家族企业所有权往往很困难。一些家族通过法律手段限制出售股份,许多家族企业为非上市公司。在此类情况下,通过市场出售股份会比较复杂。税收政策也可能会产生影响,使出售家族企业股份比继续控制所有权代价更大。

家族企业的股权往往使个人的财富集中于单项资产。在家族企业集团内,许多个人拥有的净资产中有很大比例与家族企业捆绑在一起。这意味着家族企业业主作为一个投资群体与更广泛的股票市场的投资者相比缺乏分散性投资,从而承担更大风险。由于风险集中,家族企业业主因此更关心自己的投资,并往往更加积极地介入企业运营。这使家族更致力于解决企业出现的问题,而不是在经济上逃避这些问题。有时候,对于家族名誉的重视似乎与保护家族企业的投资一样重要。

上市公司的治理

上市公司的治理建立在与公众广泛持股的性质有直接联系的模式之上。上市公司的股东可以"用脚投票",即在公司业绩未达预期结果时出售自己持有的股票。作为个体,这些公司的股东对公司董事会或管理层的决策几乎没有影响力。但是,他们同市场上其他股民一道,通过集体作出购买或抛售股票的短期决定向公司施加压力,要求公司保持良好业绩。上市公司的治理即反映了这种模式,即很少参与公司决策但灵活多变的股东群体可以通过市场对公司施加业绩压力。

上市公司有独立董事会,它们主要充当灵活多变的股民利益的受托人或代理人。这些董事会采用的经营模式旨在最大限度地提高股票短期价值,以保持和增加股东。对公司股票的市场需求量是衡量成功的主要标尺,这一市场基于公司内外许多经济因素不断变动的关系而每日波动。因此,董事会在上市公司的治理中处于权力的中心地位。董事会负责监督公司管理层的工作,它必须确保管理层创造能得到市场承认的价值。

在由公众广泛持股的上市公司中,管理层经常被视作以私利为重。积极的治理被认为是防止管理层滥用职权和确保管理层的利益与股东利益一致的必要手段。上市公司的董事会花费很多时间和气力建立控制和监督管理层的活动及薪酬的机制,从而使这种潜在的对抗性关系更具有对抗性。此外,董事会以及董事会活动在今天受到日益严格的审查,关于上市公司治理改革的许多新法律法规正在制定之中,其中许多法规着眼于增强董事会的独立性和加强董事会问责制。

随着上市公司董事会变得越来越独立并且权力越来越大,对它们的期待也就越高,即认为它们应当提供的不只是监督,并应当为促进股东利益积极指导管理。然而,注重公司业绩和股票价值的董事会可能会变得不愿意承担可能会产生巨大短期影响的风险,受到市场惯常做法的束缚,放弃可能会在自己独特的市场内获得长期价值的非常规策略。相比之下,管理层往往能够更好地看到新的动态策略如何为顾客创造价值和改进企业业绩。遗憾的是,上市公司的治理模式并不总是允许企业采用创新的经营策略。

家族企业的治理有何不同

家族企业治理体制更适合于采用非传统策略。家族企业更容易避开传统企业治理中的对抗性。所有权可以在多个层面施加影响和维护作用,使家族成为管理层、董事会以及业主之间有效决策的中介。家族企业的治理往往可以在整个系统内实行透明作业和建立夥伴关系,而不是发挥各方的相互制衡作用,后者代价很高。因此,家族企业可以实施从长期看来可能更有效益的策略,尽管这些策略会产生短期成本或风险。

常规企业治理往往侧重于划定界线和职权范围。与此相反,家族企业治理注重的往往是在整个系统内进行有效和程序化的参与。业主、董事和管理层同时展开协商的做法既可使思想交流更容易,也可加速决策过程。这些做法还有助于使利益和目标长期保持一致。

业主的积极参与是家族企业有效治理的关键。家族所有权对企业的价值观、远景规划和目标作出界定,阐明对董事会及管理层决策有指导作用的公司财务目标和业绩期望。业主还为公司提供制定企业战略的整体构想。这可以使整个企业的目标清晰化和集中化,有助于对董事会和管理层的决定设置适当的战略限制。

但是对业主、董事会和管理层的不同职能确立明确和共同的认识对于有效的家族企业治理也是至关重要的──尤其是因为家族成员往往有多重身份,既是业主、董事,又是高级主管。

虽然家族人员在不同层面的直接参与使企业复杂化,但这也将治理的各个方面联系起来,而这种联系是很重要的。这一内在联系与良好的家族纽带和关系结合起来,能够从根本上改变普遍存在于治理体制中的信任互动。一个运行良好的系统有助于在家族内部建立信任互动,而一个良好的家族互动关系可以成为企业的一笔资产,因为它使治理机制的每一部份都运行得更好并在与治理机制的其他部份保持一致的同时创造更多价值。

家族企业发展的几个阶段

大多数家族企业从一位富有创业精神的创始人开始。在企业创建之初,创始人就是治理机制的体现,是掌控一切的业主和企业经营者。企业创始人有时建立咨询委员会,但他们一般保留所有的决策权利。在很多情形下,企业创始人面临的主要挑战是决定如何通过继承来延续家族企业。有些创始人寻找一位能够集业主和经营者于一身的单一继承人,然而更多的创始人则把企业看作可供后人共同继承的产业,让家族成员共同分享所继承的产业。

所有权在传给下一代时经过几个不同的阶段。第一阶段是同胞关系或家族合伙关系,由父母与子女共同享有所有权。父母的介入最后会终止,这时子女就会本着合伙关系的精神共同掌握所有权。他们必须共同决定治理企业的方式;这往往被描述为"厨房餐桌"阶段。兄弟姐妹们可以一起坐下来进行非正式协商。他们有时组成一个董事会,帮助建立战略共识。在这个阶段会开始出现不同角色的分工,因为有些家族成员可能积极参与业务经营,而有些则不然。此后,家族成员的相互信任程度往往决定治理机制的正规程度。

家族企业延续到第三代时往往涉及多种表亲关系。这通常会改变家族规模并使家族成员的角色进一步发生变化。家族成员可能继续参与管理、董事会和享有所有权。所有权持股比例大小可渐渐发生变化,有的所有权非常集中。家族成员参加管理经营的程度可能不同,而他们参与的程度不一定反映他们在企业中的经济利益水平。这些复杂因素通常导致更加正规的治理机制的产生。当多数所有权转移至管理层之外时,董事会往往会更具有受托人的特徵。在控股业主与高层主管之间直接建立信任的程度往往决定着治理机制在这一阶段的正规程度以及家族是否能够在治理方面继续建立有效的代理机制。

家族企业的下一步继承引起所有权规模的另一个显著变化。在这一阶段,作用与企业治理相似的家族治理的发展往往是日益正规化和复杂化的治理系统的一个附加特徵。家族成员可能继续介入将所有权、董事会和管理层连为一体的整个治理体制。在这个阶段,企业常常已经成为控股公司,因而产生了对一个能够对多种业务实行战略性管理的董事会的需要。

家族企业治理的演化

企业在发展过程中变得日益复杂,因而产生了对更正规的组织结构的需要。调整治理机制以满足家族和企业在不断扩大过程中的需要是一项非常复杂和艰巨的工作,从长期看来也是不可避免的工作。由于成功而有必要去适应和调整。在某些阶段,企业和家族势必快速发展。所有的家族企业最后都得面对这一现实。

由于家族和企业的生命周期常常对现有治理机制的有效性构成挑战,因此家族企业相当注意在一段时期内调整经营方法。随着企业的代际更替或企业规模的改变,家族企业往往面临再创企业治理的必要性。家族企业的生命周期可以导致治理系统中角色、职能以及治理实践的根本改变。家族经常在面对变革难题时研究当前企业最佳规范。但是,家族不是单纯地采纳企业最佳规范,而是针对自己企业文化的历史来进行调整,以便在今后再次发挥其治理机制的有效性。

 

约翰.沃德(John L. Ward)担任西北大学凯洛格管理学院(Kellogg School of Management)教授和家族企业中心(Center for Family Enterprises)共同执行主任、瑞士洛桑国际管理发展学院(International Institute for Management Development)家族企业教授、以及香港科技大学、印度商学院(Indian School of Business)西班牙纳瓦拉大学(University of Navarra)商学院客座讲师

 

 

 

 

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